王震華(Michael)與林百里(Barry)、梁次震(CC)號稱「廣達鐵三角」，都是創業元老。王震華業務出身，與專注於研發的林百里及梁次震互補，之前林百里因健康因素，淡出廣達經營期間，王震華升任總經理職務，但6月林百里調整王震華職務，與梁次震互有分工，被視為導火線。
王震華於6月底請兩個月長假，由於每年暑假均為筆記型電腦代工業爭取明年訂單關鍵期，王震華請假引起市場矚目，隨後他並公開表態已經向廣達請辭，表示「任何party （宴會）都有ending（結束）的時候」隨後還申讓3,500 張廣達股票，占持股總數的42.34%。
再會了！廣達王震華確定離職 強調「與鴻海當盟友更有利」
【鉅亨網記者陳美玲／台北‧ 8月24日】
廣達 (2382)總經理王震華確定走人了！王震華今(24)日上午發出電子郵件給全體員工，王震華表示， 在公司待了19年，如今因非NB新產品事業的「苦果」，以及人事組織問題忍痛要走。對於市場傳出王震華為廣達、鴻海合併案的絆腳石，王震華也強調，與鴻海當盟友比把他們當作敵人更有利。相信廣達未來在董事長林百里和副董梁次震的領導下，公司將可再創新猷。
在王震華今早 8：30左右發出公開信宣布確定走人後，廣達今日股價一開盤即翻揚、拉出逾半根停板，隨後，消息傳出，強攻漲停鎖死，打開後維持高檔震盪。由於王震華確定辭職，讓市場上更加篤定鴻海與廣達的合併案，因此帶動廣達股價一飛衝天。
目前市場上傳出，鴻海可能在 9月中宣布併購廣達一事，主要是因為林百里身體狀況不佳，不過，實際上廣達內部尚有副董事長梁次震可以繼任坐鎮。據了解，鴻海幾乎不可能併購廣達；至於廣達內部也傳聞，鴻海現在較有可能併購廣達在中國的模具廠。
王震華在信中表示，目前廣達營運強力成長，因此是選擇急流勇退最好的時機。王震華辭職信全文如下：
再會了，親愛的夥伴們！
就像任何一個美好的 Party，都有結束的時候。一 眨眼我與各位夥伴們也在廣達一起奮鬥了19多個年頭， 在這7000多個日子裡充滿了無數珍貴與美好的回憶，我 們互相砥礪，一同努力，有苦有樂，一同慶祝創新業績 與客戶大訂單的突破。從創業之初一直到成為世界第一 的Notebook PC ODM大廠(1999)、股王 (1999)、突破美 元 100億的營收(2004)、進入財富雜誌全球 500大企業 (2005)，我們一同流過無數的汗水，絞盡無數的腦汁， 有痛苦，有失望，更有歡樂，有成就，往事歷歷經常浮 現在我的腦海裡。真的很高興，也很驕傲能與各位夥伴 共同創造了今天的廣達。在此我要誠摯的向各位夥伴說 “謝謝”，對於所有您們給我的支持、鼓勵、督促與幫 忙，我將永銘五內。
猶記得去年六月底七月底兩次的Workshop，我們大 夥兒集思廣義，反覆討論，描廓了未來廣達的大策略， 亦即以強大的 NB ODM Business為基礎，積極的去發展 選擇性的垂直整合(VI)，進而以EMS Plus來擴展我們的 產品領域，最後以SSDMM (System Solutions Design Manufacturing and Move) 大幅的提升我們的 Profit Margin並增加廣達與競爭者 的區隔。當然我也對大家承諾要在 2008年達成“2020 (Twenty Twenty)”的目標，亦即2008年要達成營收200 億美元(US$20B)以及淨利200億台幣 (NT$20B)，而我也 將在2008年底正式退休。
如今，很抱歉的，我選擇了提早離開這個我全心全 意投入與奉獻，悉心呵護的Baby，心中真有無盡的不捨 。Well，值得高興的是，由於大家的努力我們已奠定了 非常堅固的基礎，公司也正健康的大步向前發展； 6月 份創新高， 7月也維持高檔，八月及以後更有續創新高 的機會。所謂的2020中US$20B的營收，今年有相當大的 機會可以提前達陣，而另外NT$20B的淨利也 “On the right track”。今年上半年，尤其是Q2，大 家一同創造了過去 6年來最好的 EPS，更是可喜可賀。 所以我深信， 個人在這個時候離開，對公司的 Impact 應該是非常微小的。唯一讓我割捨不下的是各位夥伴的 感情。
很多人問我這是真的嗎？我為什麼要離開？為了避免更多的謠言與猜測，我想利用這個機會向各位報告。 從19多年前受英業達溫副董之命與Barry和CC共同創立廣達，而後形成所謂的鐵三角。蓽路藍縷， “Grow everything up from scratch”那種革命的同志、兄弟情誼不曾稍忘。隨著公司的發展，業務的成長 ，有了更多兄弟、夥伴的加入，也成就了今日的格局。 然而，自從2004年初開始，其間經歷個人擔任執行長、總經理。在這三年多，我花更多的時間在積極延攬人才 ，構思公司永續經營成長的策略，如前所述的ODM， Selective Vertical Integration，EMSplus，以及 SSDMM。
然而，如果這一切要完全依賴我們公司或集團內部的“Organic Growth”，實有緩不濟急的問題；也因之，在過去3年多我也針對可以與我們公司在產品技術、客戶基礎、生意模式、以及發展策略有互補、有綜效、可以leverage的對象積極發掘與洽談；只可惜，也許是由於廣輝的 “Legacy Headache”以及Management無法在發展策略上形成共識，而那些機會就一一錯失了。在整個電子五哥中，我們也從一哥而二哥，而甚至三哥都要遭受挑戰。我是一直相信 “Grow or Die”的法則與雄心壯志；無論如何，公司的走向及策略是各項 “選擇”的組合。對或錯、好或壞、也陸續可以在未來被檢驗。
然而，這一切終究是“Irreversible”的，就像發生過的歷史，任何人也無法改變。公司是否合適只有NB這唯一支柱性產品線，或是我們應該快速的建力第二、 第三個支柱性的產品線，我想這是很顯而易見的。這也是為什麼當我向專業投資機構與顧問公司提出我的策略與具體項目時，都得到很正面的回應。而今日 Non-Notebook的各項新產品事業所面臨的挑戰，其實是過去三年多來我們錯失了很多策略性投資及 Merger & Acquisition機會的苦果；當然部份人事及組織的問題，也是原因之一。Faithfully去面對過去的問 題與錯誤，應可以找到很好的Solution。既然在公司發 展的基幹策略上無法有效的形成共識，就算我有千萬個 不捨，也只有痛苦的放下這我奉獻了 9年人生最精華歲 月的寶貝。
有人說我是廣達與鴻海合併的絆腳石，也有人說我 是積極的想促成合併；可見謠言的可怕與無知。因為他 們不了解，也不會從廣達的主體性出發作思考，而只是 主觀的憶測與瞎猜。實際上，我是以廣達為中心、核心 去架構我們的競爭優勢。把鴻海當作我們的盟友(Allia nce)比把他們當作我們的敵人更有利。世界上永遠都有 這種“競合”的需要與策略，大家當可深思！
我也曾提過，若以產業面的大架構來看，IT產業是 台灣人的產業，尤以Notebook為最。而這個IT產業也蘊 育了台灣今日從IC設計、Fab代工、NB、DT、M/B、PCB、 Peripheral、各項Components、Modules、甚至Branding業務的發展，這是一個非常廣乃深，環環緊密相扣的Food Chain。
可惜的是 Notebook各ODM大廠卻淪落至保五、保四的困境，難道沒有其他的方法與策略可以改變扭轉這種 不公平的窘境？其實答案在各個企業主的心中 －“心 胸決定格局，能捨才能得”。PC如何從 Price Cutting 變成Profit Creation， Notebook 如何從Nonsense Business 變成Nice Business，都在我們的一念之間。
無論如何，在各位夥伴、同仁的努力之下，公司在 NB業務的成長，就如前述，仍然有非常亮麗的表現。在這公司強力成長的今日，我選擇了急流勇退應該是最好 的時機。相信在 Barry和CC的領導下，當可再創新猶。
而我個人也可以花更多的時間與家人相處，不用再每年出國35到40次，好好陪著我的三個小孩成長。我也會好好休息一段時間，想清楚未來人生的規劃。在廣達這麼多年的歲月裡，我有太多的人要感謝，尤其是溫副董的提攜， Barry和CC的支持、教誨與信任，讓我有機會實踐與貢獻。所有的感謝，夥伴、同志與兄弟之情都會長在我心。
夥伴們，再會啦！誠摯的祝福公司大發大利，各位身體健康、事事如意！
